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万科式“收敛”: 郁亮详解基本盘和转型边界

2019-03-04 09:18:42 来源: 南方网 举报
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2月末的一天,深圳,窗外绿树生机盎然。郁亮特意叫人拉起遮光帘,屋里顿时敞亮起来。

“我最近在读《规模》这本书,读完之后,对收敛聚焦更肯定了。”郁亮对在座的人说,开发业务是万科的基本盘,就像一棵树,躯干最重要。

过去三年,万科已刻意聚焦70-80个城市,“我们现在是可进可退。”郁亮说。

新业务也在收缩。万科部分区域和城市公司已暂停养老、教育等业务的拓展,还有一些新业务则逐步砍掉了,比如社区食堂。

调整之后,万科的转型方向将更加清晰,转型的效果也将更快呈现。这是郁亮乐于见到的,不过他没有明确表达出来。

身为万科董事会主席已有一年零八个月,郁亮似乎到这一刻才如此笃定。“我是一个很自信的人,属于闷骚型,但我不敢表现出来。”他语带调侃。

2019年是不确定性更大的一年。头部房企纷纷调整战略,探索面向未来的路。2月28日,另外两家超级房企碧桂园、恒大分别传出裁员和降价的消息。和万科的收敛一样,这些都可以看作他们应对变化的举措。

从2012年万科转型城市配套服务商开始,房地产行业开始了一轮轰轰烈烈的转型浪潮,在2018年末和2019年走到了一个节点。万科对此进行的总结、调整,可作为观察房企生存和发展的样本。

  收缩战线

过去6年多的开发商转型,用万科执行副总裁孙嘉的一句话概括,就是“多元物理空间的运营和服务”,涉及商业地产、长租公寓、养老医疗、产业园区、教育度假、物流仓储等。

万科是转型的先锋,通过收购印力、入股普洛斯,自营长租公寓泊寓、养老社区随园等,几乎全线布局。

万科有四大区域,下面是城市公司,2012年开始出现住宅之外的新业务,区域可以理解为“战区”,新业务可以理解为“军种”,“战区”和“军种”二者之间有交叉关系。

在万科“失控”的三年里,各城市公司积极试水新业务,一个城市公司可能同时运作七八个“军种”,战线拉得很长,比如南方区域的广深、厦门。各区域均有自己的业务体系,如南方的“八爪鱼”、上海的“热带雨林”等。

2018年以来,宏观经济“L”型尚未见底,人口红利渐失,住宅不再短缺,行业竞争激烈,构成了万科战略收缩的外部因素。

内部来看,新业务百花齐放,也出现了很多问题,有必要进行“修剪”。

以“万村”为例,出现了“推高租金”的质疑,部分公共改造也遭遇村民的反对。“我们对社会的复杂性估计不足,还是太天真了。”郁亮坦承。

此外,教育、养老也不能作为独立的业务发展,被定义为配套服务。

孙嘉说,万科经过多年试验发现,一个城市最多做三项新业务是合适的,在两三年之内争取做到当地的第一第二,这样的业务最好不要超过三个。

他介绍,万科把多业务、发展比较成熟的业务单元叫BG,包括传统四大区域和物业;还有一些叫BU,相对更集中、更单一,包括印力商业、物流仓储、海外、滑雪度假等。BG下面可能还有小BU。

收敛聚焦的另一层意思,就是集中发展BG和大BU,“长租公寓也在考虑集成为大BU。”孙嘉透露。

郁亮强调,新业务要确定死亡规则和边界,以及不断复盘,确保不再重复犯错。“行业给我们的容错机会不多了。”他说,以前造房子、装修不满意可以砸掉重做,现在没有这个空间了。

  重提“基本盘”

过去6年乃至现在,开发商的新业务大多依赖于开发业务的支持,“基本盘没做好,新业务肯定没戏。”郁亮说。

基本盘关乎生存。他比喻,“在荒岛生存中,剥了皮的鸡蛋掉了吃不吃?肯定要吃,所以鸡蛋干不干净不是基本盘,食物才是基本盘”。

未来10年,开发业务都将是万科的基本盘。它支持着未来10年主要的收入、利润和现金流。

万科内部已经对此达成了共识,但对于如何细化、提升基本盘,设定什么评价标准,还没有定论。“方案已经讨论了五轮,我都不满意,打回去了。”郁亮说。

事实上,万科早就在调整基本盘的区域布局。“过去3年里,我们放弃了规模第一,换回今天的战略主动,可进可退。”郁亮说,如果当初进入的是200-300个城市, 而非现在的70-80个,面对的困难和压力会大很多。

他认为,城镇化大概还有20个点的空间,第二阶段的城市化已经开始,就是都市圈化。这也预示着,万科在进入城市增量上不会太多。

“万科希望是和城市融合发展,而不是‘割韭菜’,我们不赚最后一个铜板。”郁亮称。

开发业务规模是绕不过去的。过去一年,万科最核心的要求是销售回款。去年6300亿目标已然达成,今年的目标是多少,他没有透露。

不过在内部信中,郁亮罕见地表达了重争“老大”的心,但这已经不是传统意义上的规模老大。“在黄金时代,我们成为了冠军,在白银时代,我们同样也需要成为冠军。”

他还有更细化的想法。比如提升产品力,虽然限价限贷等政策之下,开发商普遍不再费力气打磨产品,但郁亮说,万科会通过内部奖励的方式,提升产品和服务。最终“以客户买单与否作为检验的标准”。

  未来的万科

刘慈欣在《三体》中提到,宇宙中的高等文明利用“降维打击”,摧毁了地球和太阳系。

在孙嘉看来,不同的物理空间也有维度的排序。相比住宅,物流仓储是“降维”,比较容易做,万科物流很快就做到第一第二;比住宅难的是办公,然后是商业、酒店、医院等。

对开发商而言,从住宅转型做后面这些物业的运营,均是“升维”。“从房地产的开发收入模式,转成以租金为代表的经营型业务,收入占比达到三分之一、四分之一,这个转换过程真的要花大量时间。”孙嘉说。

比如万科一直长期对标的香港新鸿基,在上世纪七八十年代从纯住宅开始,后来做商业,去年大概是850多亿港币的收入,其中600亿左右是销售型收入,250亿是租赁收入。这个过程用了30多年。

这个认识,联系郁亮所说的“房地产行业转型绝非易事”,显示万科六年前对转型的判断可能过于乐观。

但是假以时日,一旦转型成功,不同的收入模式,资本市场给的估值也不一样。在香港住宅开发PE是四五倍,商业地产是十四倍,物业服务能给三四十倍。

“今天对万科不能只是用简单的规模、收入、利润去衡量。”郁亮说,资本市场对地产公司的评估一直在变化,以前看一家公司有没有关系拿到资源,有关系的就值钱;再后来看土地储备,看规模;现在用PE来衡量。将来还会有一个新的评价体系。

郁亮相信中国证券市场的规则也会发生变化。以前不允许分拆(上市),未来政策可能允许分拆。万科这么多业务慢慢分拆出去之后,未来的估值会更容易些。

郁亮心里藏着一个秘密。那就是收敛聚焦后,万科转型的效果会加速显现。

若届时资本市场的规则改变,万科市值也不会是现在3000亿的级别,而是可能达到万亿。

不过以他“先做后说”的性格,在没有明确的迹象之前,他不会说。

“谋划未来好比打太极,是一只脚站稳,一只脚探出去,否则就会踏空。”郁亮强调,先守住最基本的之后,再谋划别的,还得等天时地利人和,一个都不能缺。

周达坤 本文来源:南方网 责任编辑:周达坤_zh34
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